Публикации канала «Клуб директоров: патриотические предприниматели России»

«Уточню у коллег и вернусь». Почему руководителю тоже приходится так отвечать? Клиент спрашивает, когда будет готов заказ. Вы пишете менеджеру. Потом — исполнителю. Проверяете оплату. И только после этого можете назвать срок. В компании есть CRM, таблицы и рабочие чаты. Но ответ на простой вопрос всё равно приходится собирать самому. Знакомая ситуация? Что стоит проверить в вашей CRM? Компания «РБ Групп» уже 7 лет помогает связывать продажи, исполнение заказов и учёт с помощью CRM и автоматизации. 🔹 Поделитесь опытом работы с CRM в анкете «РБ Групп» — за участие получите доступ к самостоятельному CRM-чекапу. В чекапе 22 вопроса: видно ли, кто отвечает за клиента, что уже сделано и какой следующий шаг. По итогам — оценка и PDF с рекомендациями, которые помогут определить, что проверить в первую очередь. Сначала — анкета об опыте работы с CRM. После заполнения — ссылка на чекап. ⬇️ Заполнить анкету и получить чекап

В чате интересная дискуссия по теме ИИ, присоединяйтесь -> https://t.me/dirclubraz/159881 Особенно, если переживёте, что вас могут уволить из-за ИИ

Почему офисный персонал, который не умеет создавать приложения с ИИ, с 2027 года точно начнут увольнять? Какие тут проблемы ИТ-безопасности от «вайбкодинга» обычных офисных сотрудников? Как генералы из NATO C3 стали уже «вайбкодить» ещё до ИИ и зачем? Последнее — довольно интересный кейс как пример, давайте разберёмся. Большинство ИТ-разработчиков на самом деле живут внутри своего «ИТ-пузыря» и не видят даже текущий масштаб создания приложений самим офисным персоналом. Им кажется, что «там какая-то ерунда на Visual Basic или макросы». Однако Gartner уже более 15 лет отслеживает этот тренд в своих отчётах. В районе 2010 года около 20% офисного персонала создавало свои приложения. Последний отчёт Gartner указывает: «К 2027 году 75% сотрудников будут приобретать, модифицировать или создавать технологии вне поля зрения ИТ-отдела, по сравнению с 41% в 2022 году». Связь тут с ИИ прямая, т.к. ИИ обрушил стоимость кастомизаций для пользователей. Определённо руководители компаний с 2027 года будут банально ожидать, что всё, что сотруднику нужно лично как приложения (self-service), он должен создать себе сам, ничего покупать ему компания кроме токенов для ИИ не будет, а если не умеет — уволят. Просто ИИ уже создаёт безработицу офисного персонала, и можно нанимать тех, кто умеет сидеть в том же DeepSeek Harness и кто может сам себе сделать что-то для отчётов или личной автоматизации рутины. Это не новый тренд, повторюсь. ИИ просто стал мощнейшим катализатором желания офисного персонала прекратить заказывать у ИТ-компаний софт, а сделать его самому, т.к. конечных пользователей не устраивает в первую очередь неадекватность функционала «стандартных решений» их конкретным целям и задачам. Если вы думаете, что это «лишь игрушки», то приведу пример из своего опыта. Несколько лет назад Microsoft проводил в Барселоне всемирную конференцию Microsoft Project Momentum. Я там выступал как участник разработки MS Project через программы Microsoft TAP/MVP и с кейсом внедрения в Триколор ТВ. Со мной в основном треке выступал Nick Hillman из командования NATO C3 (NATO Consultation, Command and Control). Вообще-то он показывал, как на Add-ons для Microsoft Project в NATO C3 наладили логистические проекты в Европе. Конечно, у NATO есть свои логистические системы, но они не поддерживают понятие «проектной логистики», поэтому даже генералам пришлось засучить рукава и превратиться в программистов для решения их задач. Это ещё времена до ИИ, можете себе представить, что они там в NATO на Claude вайбкодят сейчас. Важнейший тут инсайт в том, что всем ИТ-директорам теперь нужно быть готовым к новой ИТ-реальности, когда «танцуют все», т.е. в офисе программируют почти все. Это полностью меняет подходы к ИТ-архитектуре. Для начала, если пользователи уже повально сидят в чём-то вроде DeepSeek Harness и могут делать свои задачи агентами, то нужно сокращать инвестиции во фронты и больше инвестировать в MCP для агентов конечных пользователей. Но тут возникает ещё очень серьёзный аспект безопасности, особенно с учётом reward hacking у ИИ. Paweł Huryn (автор Bug Hunt) описал reward hacking у DeepSeek, когда модель начинает по своей инициативе рыться в документах пользователя, т.к. думает, что это поможет ей решить задачу. При этом вендору LLM улетает информация, которую пользователь обычно не думал, что ИИ будет даже передавать за пределы компании. В этом плане очень опасны Claude, ChatGPT и Gemini, т.к. улетать будет это сразу господам из NSA в США. Мой канал и чат почитывает даже не «товарищ майор», а целый «товарищ полковник» с которым я лично знаком, довольно очевидно, что он с коллегами пройдётся скоро по всем, кто не понимает, что творит, и сожжёт напалмом американские LLM. Одно дело слить в союзный Китай, другое дело — в США с которым вооруженный прокси-конфикт. Финал в комментариях

Вы всё еще работаете казначеем в собственной компании? Вы подписываете платежи. Согласовываете скидки. Смотрите остатки на счетах. Разбираетесь, почему опять не хватает денег на зарплату. Бизнес растёт, а вы всё больше работаете кассиром и диспетчером. Вы привыкли: деньги — зона риска, значит, контролировать должен я. Но если каждое решение идёт через вас, бизнес упирается в вашу личную пропускную способность. За этим обычно стоят три страха: — «Кто-то потратит деньги не так». — «Я не увижу проблему, пока не станет поздно». — «Мне всё равно придётся вмешаться — зачем плодить согласования?» Страхи понятны. Выход — разделить работу на три части: исполнение (собрать данные, сверить банк), подготовка (посчитать варианты и риски) и выбор (принять решение и взять ответственность). Первые две части можно отдать. Третью — нет. Например, вы больше не ищете информацию. Вы раз в неделю получаете платёжный календарь на две недели. В нём видно: когда придут деньги, когда платить поставщикам, где может не хватить. Вы действуете по готовой картинке. Как это делают крупные компании, зачем нужна матрица финансовых полномочий, какие решения можно отдать уже сейчас и как понять, что пора что-то менять — разобрала в статье. Читать полностью: https://vk.ru/@gde_finance_olga-kak-peredat-chast-finansovogo-upravleniya-i-ne-poteryat-kont

🎁 Почти 50 лучших каналов о карьере, HR и управлении — в нашей папке Клуба директоров. И подарки к ней Знакомо? 😩 Резюме разослано, а приглашений на собеседование нет 😩 Ты руководитель, а команда работает не так, как хочется 😩 Нужно расти в доходе и должности, но непонятно, с чего начать 😩 Подписан на 100 каналов, а пользы мало Мы с топовыми экспертами собрали папку, которая заменит десятки курсов 👇 📂 Что внутри: 💼 Карьера и поиск работы: как пройти собеседование, поднять зарплату и найти работу мечты 👔 HR и персонал: инсайды от HR-директоров крупных компаний, HR-аналитика и HR-технологии 🚀 Управление и лидерство: как руководить командой и не выгорать 🏆 Топ-менеджмент: сообщества C-level, проектное управление, бизнес-процессы 🧠 Коучи и эксперты: личный рост, эффективность и самореализация ⚖️ Бизнес и право: консалтинг и юридическая помощь бизнесу 🎁 А теперь главное: подарки! Авторы каналов подготовили бонусы, которые обычно продают - шаблоны резюме и сопроводительных писем - чек-листы для собеседований - гайды для руководителей и HR - записи вебинаров и мини-курсы 🧭 И навигация по всем каналам Не нужно листать вслепую: в боте есть описание каждого канала, и ты сразу видишь, где про карьеру, где про HR, а где про управление. ⏳ Папка и подарки доступны ограниченное время Доступ до 7 ноября ‼️ 👉 Забрать папку + подарки Жми /start, и через 10 секунд всё будет у тебя 🎉

«Неудивительно, что их хотят уволить»: будни Microsoft и предложение уйти за деньги 26 октября Microsoft предложила примерно 60 тысячам сотрудников уйти за выплату. Это около четверти штата: компания сокращает расходы, чтобы больше вкладывать в ИИ. На видео один день в офисе Microsoft: завтрак в 9:15, работа с 9:45, перекус в 11:00, обед в 13:00, десерт в 13:30, перерыв в 16:45, перекус в 17:00, выход в 18:30. Amazon тоже платил за увольнение, но с другой целью. В письме акционерам 2014 года Джефф Безос описал программу Pay to Quit: раз в год сотрудникам складов предлагали деньги за уход. Сначала $2 000, потом каждый год на $1 000 больше, до $5 000. Предложение выходило под заголовком «Пожалуйста, не соглашайтесь». Так человек раз в год думает, чего хочет на самом деле, объяснял Безос. Придумали это в Zappos, который Amazon купил в 2009 году. Новичкам колл-центра там после первой недели обучения предлагали $1 000, если они уйдут сразу. Брали около 10%, писал в 2008 году Harvard Business Review. Рассказали @osnovateli

КАК ЗАКОНЫ МОРЯ ХОТЕЛИ ПОДМЕНИТЬ ЗАКОНАМИ ДЖУНГЛЕЙ Морскую колонку ведёт участник Клуба директоров, руководитель судоремонтного предприятия «ВЛПАСИФИК» Александр Старцев @ship_repair_service Гвинейский залив. Здесь процветает пиратство и воруют нефть. Однажды дело было так. Огромный супертанкер Heroic Idun встал на якорь у нигерийского нефтяного терминала Акпо. Погрузка не началась: ждали грузовые документы. Было 7 августа 2022 года. После полуночи вахтенный офицер обнаружил, что к борту движется неизвестное судно с отключённой АИС. Капитан, заподозрив пиратскую атаку, нажал тревожную кнопку. В эфир полетел сигнал о попытке нападения на танкер Heroic Idun. Судно быстро снялось с якоря и самым полным ходом пошло в сторону Экваториальной Гвинеи. На самом деле неопознанным судном был корабль ВМФ Нигерии. Об этом узнали позже. Власти Нигерии, со своей стороны, решили, что у них воруют нефть. Началась погоня. Однако военные не имели права преследовать судно в водах соседней страны. Решение нашли молниеносно. Без долгих дипломатических согласований нигерийские военные отправили коллегам из Экваториальной Гвинеи сообщение в WhatsApp. Одного сообщения оказалось достаточно, чтобы танкер перехватили под угрозой оружия, а моряки оказались в неволе на 288 дней. Чем закончилась эта история и какую цену пришлось заплатить за «быстрое решение»? -> https://t.me/vlpacific/794

Путин разрешил датацентры зарубежом Еще одна важная новость, требующая осмысления и обсуждения: ⚡️Владимир Путин отдельным указом разрешил использовать зарубежные дата-центры для работы российских сервисов. Также все дата-центры России должны зарезервировать 10% мощностей, чтобы при глобальном сбое смогли работать онлайн-сервисы и важные сайты. Обе меры востребованы и удары ВСУ по ЦОДам наглядно это показали. Более того, резерв в 10% повлечет еще большее использование зарубежных ресурсов, потому что в России избыточных мощностей нет. Осталось понять, откажется ли Минцифры от идеи ограничения зарубежного интернет-трафика в таких условиях. Потому что теперь за рубежом будут размещены уже наши, отечественные сервисы. И ограничение выглядит откровенным бредом (собс-но оно им и было). Спасибо за новость Зергулио

Рыбаки, лудоманы и Booking: что у них общего Был я как-то на рыбалке. Наблюдал там за поведением лудоманов. Казино на берегу не было. Были мужики с удочками. У них клюет, они подсекают. Тянут. И рыба срывается у самой поверхности. — Вот такая была! — Руки разведены на метр. Глаза горят. Маньяк.. И в следующие выходные снова сидит на берегу в пять утра, морозит задницу. Поймал бы – рассказал бы друзьям и успокоился. А сорвалась – не отпускает годами. Приходилось мне исследовать и настоящих лудоманов. Не самое приятное зрелище, и в то же время очень занимательное для исследователя. И вот что любопытно. Поведение — один в один. Знаете, что вызывает у них ещё больший эмоциональный всплеск, чем выигрыш? Не угадаете — ощущение близости этого выигрыша. Вот сидит человек, крутит автомат. Две картинки встают в ряд, а третья зависает на миллиметр выше линии. — Ну почти же!! — Вскрикивает он на пол-зала. И рука снова летит к кнопке. Без пауз и раздумий. В казино это усвоили давно. С точки зрения удержания клиента проигрыш и выигрыш – почти одно и то же. Если человек проигрывает с треском – он развернется, уйдет и не вернется. С победой та же история: сорвал куш – забрал и ушел. А вот ощущение близости выигрыша удерживает крепко и надолго. Мозг не считает это поражением. Нейробиологи давно выяснили -> https://t.me/dima_igrotech/130 Автор: Дмитрий Подгайский

Головокружение от успехов. Почему звёзды продаж часто гаснут? Рассказывает Денис Гончаров. Я много раз наблюдал одну и ту же историю в разных компаниях. Есть успешный менеджер по продажам. Он много продаёт, получает хорошие комиссионные, зарабатывает порой больше большинства сотрудников компании. И постепенно начинает верить, что именно на нём всё здесь и держится. «Это ведь я приношу деньги! Благодаря мне вся компания получает зарплату. А что делает собственник? Приходит, задаёт вопросы, раздаёт указания. Работает меньше всех, а зарабатывает больше всех!» И однажды возникает соблазнительная мысль: а зачем вообще с кем-то делиться? Клиенты есть, продавать умею. Открою свою компанию, заберу несколько клиентов, с которыми давно работаю, и буду получать все деньги сам. Сказано — сделано. Иногда такие менеджеры ещё до увольнения начинают потихоньку работать с клиентами "напрямую". А потом уходят в свободное плавание, уверенные, что впереди их ждёт настоящий успех. И вот тут начинается самое интересное. Внезапно выясняется, что комфортный офис кто-то должен арендовать. Бухгалтерию — вести. Людей — нанимать. Поставщиков — искать. Проблемы — решать. И ещё сотни задач, о существовании которых успешный продавец раньше даже не задумывался. А главное, клиенты почему-то не выстраиваются в очередь. Оказывается, они работали не только с конкретным менеджером, но и с компанией, которая годами создавала репутацию, выстраивала отношения, выполняла обязательства и завоёвывала доверие. И то, что менеджер считал исключительно своей заслугой, на самом деле было результатом работы десятков людей. Конечно, бывают исключения. Некоторые действительно создают успешный собственный бизнес. Но из тех историй, которые я наблюдал, подавляющее большинство заканчивалось печально. Проходило какое-то время, деньги заканчивались, энтузиазм угасал. И бывшая звезда продаж возвращалась в наёмную работу. Нередко на куда более скромных условиях. В чём здесь главная ошибка? В неспособности отличить собственный вклад в результат от вклада системы, частью которой ты являешься. Когда ты находишься внутри хорошо работающей системы, очень легко не замечать её существования. Кажется, что успех создаёшь исключительно ты сам. Но уметь успешно работать внутри системы и уметь создавать эту систему — совершенно разные компетенции. И некоторым приходится заплатить довольно высокую цену, чтобы это понять.

Дорогой товар может приносить меньше денег. И вот как ассортимент незаметно съедает прибыль Разбор от участника Клуба финдиректора Ольги Головиной: Допустим, на столе компания зарабатывает 12 тыс. руб., на тумбе — 6 тыс. Руководитель продаж предлагает: «Давайте продавать больше столов». Собственник соглашается: зачем возиться с дешевым товаром, если дорогой приносит вдвое больше? Но при таком решении производство может потерять 360 тыс. руб. в месяц. Почему? Потому что стол занимает покрасочную камеру 4 часа, а тумба — всего 1 час. А свободного времени нет. Когда оборудование загружено полностью, важен маржинальный доход на час работы узкого места. Где финансы теряются? Показатель | Стол | Тумба ------------------------|-----------|---------- Цена | 30 000 ₽ | 18 000 ₽ Переменные затраты | 18 000 ₽ | 12 000 ₽ Маржинальный доход | 12 000 ₽ | 6 000 ₽ Время покраски | 4 часа | 1 час Доход на час камеры | 3 000 ₽ | 6 000 ₽ ➡️Маржинальный доход — это то, что остается от продажи после переменных затрат. Из него компания платит постоянные расходы и зарабатывает прибыль. В месяц камера доступна 200 часов. ✔️Вариант 1. Красим только столы: 50 штук, 600 тыс. руб. маржинального дохода. ✔️Вариант 2. Сначала 120 тумб: они занимают 120 часов и приносят 720 тыс. руб. В оставшиеся 80 часов красим 20 столов — еще 240 тыс. руб. Итого: 960 тыс. руб. вместо 600 тыс. При тех же постоянных расходах прибыль вырастает на 360 тыс. руб. Стол не стал плохим товаром. Просто при полной загрузке камеры он слишком долго занимает дефицитный ресурс. Сначала найдите, что мешает зарабатывать Такой расчет работает, только если покраска действительно сдерживает выпуск. Если камера простаивает из-за нехватки заказов — делить доход на часы пока рано. Если мебель после покраски неделями ждет сборки — проблема в другом участке. Мы всегда вместе с клиентом выходим за пределы отчета о продажах: 🟠выясняем вместе с производством, где скапливаются заказы; 🟠считаем время каждой операции; 🟠проверяем реальный спрос; 🟠пересмотреть затраты по товарам. ❗️Последний пункт особенно коварен. Дорогой продукт может требовать выезда замерщика, нескольких согласований, особой упаковки и переделок. Но если эти расходы размазаны «по всему бизнесу», изделие выглядит выгоднее, чем есть на самом деле. ➡️Costco: наценка — не главное Costco работает с низкой валовой маржой, но зарабатывает за счет объема, быстрой оборачиваемости и низких операционных расходов. В отчете за 2024 финансовый год компания указывала: в складе-магазине основного формата представлено менее 4 тыс. активных позиций — заметно меньше, чем у других крупных ритейлеров. Узкий ассортимент позволяет концентрировать закупки и выстраивать эффективные поставки. Поэтому низкая наценка у Costco — не слабость, а часть работающей модели. У собственника небольшого магазина спор часто выглядит так: «Здесь наценка 60%, а там — 25%. Что выбирать?» Но товар с наценкой 60% может лежать полгода, занимать место и уйти со скидкой. А другой за это же время продастся несколько раз. Сравнивать нужно не наценку, а результат за период: сколько заработали, сколько денег заморозили в запасах, сколько потратили на хранение, возвраты и уценку. ➡️Ferrari: рост без роста выпуска → https://t.me/gdefinance_golovina/581

Почему Fitbit проиграл Apple, хотя был первым. И как не повторить его ошибку в своем бизнесе В 2007 году два парня, Джеймс Парк и Эрик Фридман, придумали простую штуку. Браслет, который считает шаги. Никаких умных часов, никаких уведомлений. Просто пиксельный цветочек на экране, который расцветает, когда ты проходишь 10 000 шагов. Они назвали компанию Fitbit . К 2015 году они вышли на IPO с капитализацией в 4 миллиарда долларов. Они продали больше 100 миллионов устройств. Они были королями рынка носимой электроники А потом пришел Apple. В том же 2015 году Apple выпустила свои первые умные часы. И рынок перевернулся. Apple Watch стоили дорого, но они делали всё: звонили, писали, считали пульс и шаги. А снизу, из Китая, пришел Xiaomi с браслетами за 30 долларов, которые делали почти то же самое, что и Fitbit, но стоили копейки Fitbit оказался между двух огней. Сверху его давил Apple, снизу — китайские производители. Компания пыталась выпускать свои умные часы (Ionic, Versa), но они не выдерживали конкуренции. Акции рухнули с 50 долларов до 3 В 2019 году Google купил Fitbit за 2,1 миллиарда долларов. Это был не триумф, а спасательный круг. Google пообещал, что данные о здоровье не будут использоваться в рекламе, но всем было понятно: покупают не браслеты. Покупают доступ к миллионам пользователей и их данным Прошло еще несколько лет. И что теперь? Fitbit практически исчез. Google уволил основателей Fitbit. Выпуск новых устройств остановился. Бренд растворился в экосистеме Google, уступив место Pixel Watch Почему это произошло? Ответ простой. Fitbit придумал продукт. Но не придумал, как защитить свой рынок. Идею браслета, который считает шаги, нельзя запатентовать. Как только появились конкуренты, которые сделали дешевле или круче, Fitbit проиграл. У них не было «рва» вокруг бизнеса. Не было понимания, кто их клиент на самом деле и за что он готов платить именно им А теперь про книгу. Кирилл Готовцев, самый старый маркетолог Рунета, написал книгу, которая называется «Деньги, секс и marketfit». Звучит провокационно. Но внутри — жесткий разбор того, как не повторить судьбу Fitbit. Это не просто книга. Это гибрид. С одной стороны — художественный роман 18+ про хозяйку публичного дома и основателя стартапа, которые пытаются построить бизнес. С другой — практический учебник про Product Market Fit. Про то, как понять, нужен ли твой продукт рынку на самом деле, а не в твоей голове. Кирилл пишет: умение понимать покупателя и проверять свои решения работает в любых мирах. В одном торгуют софтом, в другом продают удовольствие или безопасность. Но везде люди путают свои желания с чужими потребностями. И если ты не научишься их различать, ты умрешь. Как Fitbit. Как десятки других компаний, которые были первыми, но не стали единственными. В книге 34 главы. И в каждой — инструменты, которые можно применить к своему бизнесу прямо сейчас. Проблемное интервью. Сегментация. Позиционирование. Пять сил Портера. Когортный анализ. Экономика клиента. Это не теория. Это то, что Кирилл применял сам. Сейчас идет сбор на издание книги на Planeta.ru. Нужно собрать 300 000 рублей. Уже собрано 45 100. Осталось 71 день. Если вы предприниматель, руководитель или просто человек, который хочет понять, как работает бизнес на самом деле — без розовых очков и мотивационных цитат — это ваш шанс. Там есть разные лоты. Можно просто поддержать. Можно купить книгу с автографом. Можно стать второстепенным героем. А можно добавить свой кейс в сюжет — и тогда о вашем бизнесе узнают читатели по всей стране. Ссылка на сбор: https://planeta.ru/campaigns/money-sex-and-marketfit Не повторяйте ошибку Fitbit. Не думайте, что если вы первый, то вы единственный. Прочитайте эту книгу. И проверьте свой marketfit до того, как это сделает рынок.

Френдзона. В бизнесе. И в личной жизни В юности Андрей был долговязым дрищом-очкариком. К сорока расцвел, и в женских кругах его называли не иначе как Аполлон. Атлетически сложен, блондин, да ещё и богат. Деньги и правда украшают. Бизнесом он не любил заниматься. Рутина его утомляла. Поэтому он находил людей, которые готовы пахать, а сам старался им не мешать. Если команда не справлялась, то Андрей страшно расстраивался и шёл к погонам. Те возбуждали уголовное дело и негодных руководителей сажали за мошенничество. И не подумайте, что страх уголовки заставлял топиков работать усерднее. Это вообще не очень связанные вещи. Просто кто-то добивался результата, а кто-то думал, что хитрее Андрея и сам на него заведет уголовку, а третьи ни о чем не думали, им просто не везло. Андрей сажал топиков не для их мотивации, а исключительно по эмоциональным причинам. От огорчения и разочарования в людях. Иногда сажал и усердных. Некоторые усердные и везучие начинали требовать от него процент от бизнеса, говорили, что он им этот самый процент обещал. Порой даже вспоминали Андреевы обещания, записанные на диктофон, камеру и бумагу. — Если ты нам не дашь долю, то мы уйдем к конкурентам. Или сами станем твоими конкурентами, — грозили топики. Эта людская жадность и склочность вызывала у Андрея изжогу и дабы не травить себя антацидами, он шел к тем же погонам… Короче говоря, по бизнесу у Андрея всё было пучком. А вот на личном фронте полный швах. Он любил женщин. Женщины тоже его любили. Проблема была в том, что два этих множества не пересекались. Он любил одних, а его любили другие. А ещё точнее — он любил тех, что ему не давали. Им-то он и устраивал райскую жизнь. Кормил их в лучших ресторанах, дарил им машины и возил на Мальдивы. А они всё равно не давали. Он тратился на психологов, ныл друзьям в барах о коварстве женщин и страдал так, как учат нас страдать стихи и фильмы о безответной любви. Он был прилежным страдальцем. Одна жгучая брюнетка с высокомерным лицом чуть не довела его до цугундера. Её звали Настасья и, возможно (я не уточнял), отчество у неё было Филипповна. Во френдзоне девушка продержала его полгода. Объездила с ним все положенные места от Парижа до Бали. Но жили они в разных номерах. Отчаявшись, Андрей решился на честный разговор. Выписал мысли на бумаге и зачитал их Насте: — Что мне нужно сделать, чтобы ты мне дала? — Пять миллионов рублей, — холодно ответила брюнетка. В те времена на эти деньги можно было купить симпатичную однушку в центре. С того вечера Андрей Настю разлюбил. Хуже того. Настя его огорчила… Дабы зализать сердечные раны мы с ним отправились в бордель, который гордо функционировал под вывеской стрип-клуба. Мы попивали виски с чаем, к нам постоянно подсаживались голые девушки, а Андрей не обращая на них никакого внимания подсчитывал убытки: — И X5-ый я ей подарил. Вот на фига? — говорил он, отворачиваясь от сисястой блондинки. — Что за наваждение такое? — По-моему это симметрия, — отвечал я, поглаживая бедро присевшей рыжей. — Не понял… — Ну вот смотри. Твои топики…→ https://t.me/mokhovnv/77

Срочное предложение от Клуба директоров для вас - всего 1 день. 1. 3 пакета анонсов ваших услуг на всех 10+ площадках Клуба директоров 2. Статья на портале Клуба www.dirclub.ru от вашей компании + вывод в ТОП поисковиков. Вас увидят тысячи потенциальных клиентов. Статья остается висеть навсегда. Обычная стоимость 90 000 Только при оплате сегодня 39500. Маркировка рекламы отдельно ;) Пишите ответ @sheller123 - скинем условия и реквизиты для оплаты Реклама. ИП Рабченок Е.С., ИНН: 615011850562, erid: 2VtzqvpX4yC

Крупнейшие банки превращают клиентов в рекламный актив Пока официально Банк России и ФАС повторяют, что согласие на рекламу должно быть добровольным и оформляться отдельно, за кулисами крупнейшие розничные банки встроили его прямо в процесс открытия карты - пишет INSIDER ELITES. В ВТБ, «Альфа-Банке», Газпромбанке, Россельхозбанке и «Озон Банке» работает одна и та же практика: галочка стоит заранее, не снимается или без неё продукт просто не оформляют. Это не инициатива отдельных менеджеров в отделениях, а системный конвейер, зашитый в стандартные формы и интерфейсы. В ВТБ, в том числе в заявлении на «Пушкинскую карту», согласие на рекламу было включено заранее, и петербургское УФАС выдало банку предупреждение. Арбитражный суд Ярославской области подтвердил, что отказаться от рассылок при открытии счёта клиент не мог, а ещё одно разбирательство закончилось выводом, что согласие включалось автоматически и действовало бессрочно. В «Альфа-Банке» его зашили в общие условия обслуживания, и Кировский районный суд Уфы признал, что без согласия договор не заключался вовсе. В «Озон Банке» согласие могло включаться при простом входе в личный кабинет, за что московское УФАС в сентябре выдало предупреждение. В Газпромбанке отметка уже стояла в документах по дебетовому счёту, сотрудник убрать её отказался, а на отключение рассылок банк отводит до семи дней. В Россельхозбанке клиентке прямо заявили, что без согласия счёт не откроют, «по новому закону о рекламе». Максимальный штраф за такие нарушения составляет 1,6 млн рублей, а на практике выписывают 200–800 тысяч. На другой чаше весов база, по которой банки уже сейчас делают около 400 миллионов рекламных звонков в месяц, примерно 30% всех массовых обзвонов в стране. Штраф в таких масштабах не наказание, а строка операционных расходов, дешевле одной рекламной кампании. Судя по всему, спешка связана с тем, что рынок обзвонов закрывается: ограничения на звонки без маркировки операторы и банки уже перенесли на 13 ноября. Подписанное согласие превращает клиента в «легальный» актив экосистемы: на нём можно строить рекламный профиль, его можно передавать партнёрам и на нём можно раздувать кросс-продажи. Чем больше таких номеров окажется на руках к моменту, когда серые обзвоны станут невозможны, тем дороже будет стоить сама экосистема.

В России хотят запретить руководителям получать премии, если компания задерживает зарплаты сотрудникам. Соответствующий законопроект уже внесли в Госдуму, сообщает ТАСС. В качестве примера приводят угольную компанию в Кузбассе: руководство задолжало шахтёрам более 650 млн рублей, но при этом выплатило начальству 400 млн рублей премий. Если закон примут, директор, его заместители и главный бухгалтер не смогут получать премии до полного погашения задолженности по зарплате. Поддерживаете или против?

Как уберечь бизнес от сюрпризов ФНС при работе с внештатниками? 🏢 С 1 сентября ФНС запустила эксперимент по обелению рынка предоставления персонала. Теперь заказчик сам считает, удерживает и переводит налоги за подрядчиков. На старте в проекте 34 компании ритейла и e-commerce, но стратегия ведомства направлена на расширение на другие отрасли с ноября. Правила постепенно меняют весь рынок, поэтому бизнесу из любых отраслей стоит подготовиться заранее. 9 ноября в 11:00 на бесплатном вебинаре эксперты Наймикс разберут суть изменений, смену ролей участников и модели работы с самозанятыми, которые сохраняют актуальность и безопасность. 💼 Регистрируйтесь на онлайн-разбор, чтобы перестроить процессы без рисков для компании: https://clck.ru/3WjRJR?&Erid=2W5zFK96US6

На мой отдел пожаловались генеральному директору: рекрутинг не работает, людей не дают. Я пошёл проверять цифры и нашёл в компании подразделение с текучестью 150% в год. Это был телеканал СТБ, проект «Битва экстрасенсов». Жалоба Я тогда руководил рекрутингом и адаптацией. Компания большая, около двух тысяч человек, внутренних заказчиков у нас было примерно пятьдесят. И один из пятидесяти начал жаловаться: HR не может дать нормальных сотрудников. Ищут долго, а кого находят — не подходят и не задерживаются. Жалоба дошла до генерального директора, он вызвал меня. Первая реакция HR в такой момент — чинить себя. Я так и сделал. Разобрал воронки подбора, выделил на проект дополнительного рекрутера. Мы давали кандидатов, вакансии закрывались. А ситуация не менялась. Вопрос, который всё перевернул В какой-то момент я спросил рекрутеров: что происходит, почему мы там постоянно ищем людей? Они ответили: да те, которых нашли, уже уволились. Тогда я перестал смотреть на подбор и посчитал текучесть. Не среднюю по компании, а по подразделениям. Средняя по каналу была около 20%. На этом проекте — 150%. То есть за год менялся весь состав и потом ещё половина. Я ужаснулся. И понял, что всё это время мы лечили не то. Можно поставить на проект хоть пять рекрутеров — они будут наливать воду в ведро без дна. Что было внутри Я пошёл туда ногами. Посмотрел, где люди сидят, поговорил с ними, собрал обратную связь от тех, кто уходил, и от тех, кто ещё работал. Причин оказалось несколько. Сама работа тяжёлая. Ночи, выходные, командировки. Трагические истории, с которыми журналисты имеют дело каждый день. Участники шоу, которые давят на съёмочную группу. Условия. Люди сказали простую вещь: мы работаем по ночам, нам не хватает кофеварки. Поставьте, кофе мы будем покупать сами. И попросили пересадить их. Оплата и графики. И руководство проекта. Жёсткое, грубое с людьми, с работой на износ. Минута прозрачности Дальше была встреча у генерального директора, на которую он позвал руководителей проекта. И мне нужно было при них открыто рассказать, что я нашёл. Мне было страшно и неловко. Они жаловались на меня, а я пришёл с данными о них. Сначала они всё отрицали. Тогда я показал цифры и обратную связь сотрудников. Со 150% против 20% спорить трудно. Генеральный поверил. Руководители согласились менять подход. Что сделали Руководству запретили так общаться с сотрудниками. Пересмотрели систему оплаты. Поставили кофеварку. Я привёл руководителя административно-хозяйственного отдела, и команде поставили перегородки. И я поставил на проект очень сильного рекрутера — Олю. Новички приходили к ней и говорили: Оля, я не могу, я через месяц буду уходить. А она отвечала: нет, давай, поработай, ты сможешь. Я через год переведу тебя на другой проект, ты станешь звездой. И люди оставались. Не на месяц, а на полгода-год. Текучесть на проекте упала со 150% примерно до 50%. Это всё ещё много. Но это втрое меньше того, с чего мы начинали. Что я из этого забрал Жалоба «рекрутинг не работает» часто оказывается жалобой совсем не на рекрутинг. Поток одинаковых вакансий из одного подразделения — это симптом, а не заявка на подбор. Средняя цифра по компании ничего не показывает. Наши 20% выглядели нормально, пока я не разложил их по подразделениям. И ещё одно. Прежде чем принимать претензию к себе как истину, стоит посчитать. Иногда корень проблемы сидит у самого заказчика. Тогда задача HR — принести данные тому, кто принимает решения, и сказать об этом прямо. Даже когда страшно. А вы считаете текучесть по каждому подразделению или смотрите только на среднюю по компании? Автор Майк Притула

✨ Список задач на 8 постов или кормить рыбок? Выбор еще никогда не был настолько прост