Управленцы в России

⁉️ Устал искать интересные каналы с новостями мира финансов? 📁 ПАПКА С КАНАЛАМИ В этой папке собраны каналы про бизнес и экономику, которые помогают быстрее разобраться в сфере, находить идеи и экономить время на поиске информации. 🔥 Каналы ведут лучшие знатоки своего дела: 🤩 Лучше звоните Войлукову - Авторский канал Войлукова К.В. юриста, с огромным опытом защиты интересов владельцев коммерческой недвижимости и земли. 🤩 Канал юриста с 10-летним стажем Петра Гусятникова : о юриспруденции простым человеческим языком. Как не отдать всё кредиторам в банкротстве, не дать оспорить сделки с недвижимостью, разборы громких дел (Долина, Джиган). ➡️подписаться на нас в мах 🤩 🤩 Канал юриста по недвижимости Олеси Бухтояровой о том, как покупать, продавать и проверять недвижимость безопасно. Разборы реальных судебных дел, мошеннических схем и сложных сделок. Изменения законодательства и практика Росреестра и судов. Риски при покупке квартир и способы их выявить до сделки. Полезные материалы для покупателей, риелторов и специалистов рынка. Консультации и профессиональное обучение риелторов. 😏 ЗАБРАТЬ ПАПКУ МОЖНО ТУТ ⏰ Папка действует 72 часа. 🤩 Организаторы: Green.Papka

Бизнес жалуется на неплатежи и падение спроса. Но сокращение расходов не всегда спасает. Разбираем, что реально работает. Почти 40% российских компаний назвали главной проблемой второго квартала неплатежи со стороны контрагентов. Ещё треть — снижение спроса. Это данные мониторинга РСПП, вот тут для недоверчивых. Что делают компании в ответ? 86% режут расходы (не одобряю! потому что режут всё!) Почти половина из них экономит на персонале — замораживает найм, сокращает штат, урезает соцпакет. Каждая четвёртая готова повышать цены, чтобы компенсировать издержки. Но вот вопрос. Помогает ли это? Или мы просто затягиваем пояс, пока бизнес медленно умирает? Параллельно растут налоговые риски. НДС подняли до 22%, порог для упрощёнки снижается. Глава РСПП Александр Шохин говорит прямо: для ряда компаний суммы доначислений и штрафов оказались сопоставимы с годовой выручкой. Налоговый контроль ужесточился, количество выездных проверок выросло более чем в три раза. Стандартные антикризисные решения — сокращение издержек, осторожное повышение цен, цифровизация, выход на новые рынки — внедряет большинство. А что на практике? Что работает, а что только усугубляет? Об этом поговорим 24 сентября в 17:00 на вебинаре Финансовый Five O’Clock. Гость эфира — Дэвид Хендерсон-Стюарт, владелец часового завода «Ракета». Тот самый завод, основанный Петром I в 1721 году. К моменту прихода Дэвида он был в предбанкротном состоянии. Сегодня «Ракета» продаёт часы в 50 странах, а к 2029 году планирует удвоить производство. Дэвид расскажет, как проходил путь от руин до международного рынка. Без купюр и пресс-релизов. Второй эксперт — Павел Гагарин, основатель аудиторской компании «Градиент Альфа», антикризисный менеджер и эксперт по налогам. Он разберёт свежие данные мониторинга РСПП и покажет, какие решения реально снижают налоговые риски в 2026 году, а какие ведут к доначислениям и штрафам. В программе: — Как бизнес адаптируется к новой реальности: проверенные антикризисные решения — Как снизить налоговые риски: главные изменения, тренды и практика 2026 года — Бизнес-кейс: как возродили главный часовой завод страны Дата: 24 сентября, четверг Время: 17:00 Участие бесплатное Регистрируйтесь: https://pruffme.com/landing/u4421879/FiveOClock/?utm_content=ClubDir Если вы устали от стандартных советов, которые не работают, приходите, поговорим без воды с бизнесменами Реклама. ИП Гагарин П.А., ИНН: 773202919413, erid: 2Vtzquzi3KJ

БОЛЬШОООЕ обновление 🤙 Qooqa не просто проводит собеседования, теперь она помогает находить кандидатов и сама возвращает их в воронку 🤯 На большом продуктовом вебинаре покажем👇 1. ИИ-рекрутер на вашем карьерном сайте Теперь компании смогут за пару кликов установить виджет Qooqa на свой карьерный сайт и собеседовать кандидатов без публикации вакансий на Джоб-бордах 2. Qooqa научилась звонить кандидатам Если кандидат оставил отклик, начал общение, а потом пропал - Qooqa сможет сама позвонить ему, продолжить коммуникацию и довести до следующего этапа P.S. особенно актуально для массовых вакансий 3. Тестовое задание теперь тоже на Qooqa Qooqa сама отправит задание, отследит выполнение, напомнит кандидату и покажет результат в воронке. А если кандидат отказался от выполнение, ИИ-реркутер уточнит почему Также на вебинаре: — разберём последние изменения в работе с персональными данными и что теперь важно учитывать HR-командам; — покажем свежие кейсы клиентов Qooqa; — поделимся аналитикой по найму на основе данных Qooqa за 2026 год; — расскажем, куда продукт движется дальше Если вы уже используете Qooqa - увидите, что скоро появится в вашем найме. Если ещё нет - покажем, каким может быть рекрутинг, когда ИИ не просто задаёт кандидату вопросы, а сопровождает его от первого контакта до собеседования. 21 сентября 14:00 - 15:30 по мск 👉 Регистрация на вебинар 👉 Попробовать ИИ-рекрутера Qooqa

🧃«Сады Придонья»: как выращивают успех и автоматизируют производство Участник закрытого Клуба директоров Кристина Ефимова (производитель газопоршневых двигателей!) побывала на производстве "Садов Придонья", спасибо ей за обзор: Мы побывали на экскурсии в «Сады Придонья»- крупнейшем агропромышленном предприятии в Волгоградской, Саратовской и Пензенской областях. Это не просто производство соков и детского питания, а настоящая бизнес-система с выручкой около 51 млрд.₽ и командой из 2 500 человек (штатных и привлечённых). Интересный факт: у компании территории садов-8 000га, с которыми работают современные агротехнологии. А вишнёвые 🍒массивы считаются крупнейшими в России и, возможно, даже в Европе. Для сбора урожая используются 13 комбайнов🚜 Автоматизация настолько мощная, что она экономит в 20 раз больше ресурсов, чем ручной труд. 👆Система и масштаб Компания системно подходит ко всему: от посадки и выращивания саженцев, которые начинают плодоносить уже на 3–4й год, до запуска нового производственного цеха площадью 5 000 м². Общая площадь заводских и складских мощностей- 15 000 м². Успешная практика оснащения роботами, например, сортировщик паллетов повысил производительность в 15 раз, полностью окупившись за 2 года. 🌐Люди и технологии В садоводстве работает 1 000 штатных и 1 000 сезонных работников, а в производстве 1 500 человек. Сменный график 4 смены по 12 часов. Компания инвестирует около 1–1,4 млрд ₽ ежегодно в соцподдержку сотрудников: строятся таунхаусы, школы, спорткомплексы, а работники получают компенсации и питание. Такой подход снижает средний возраст персонала до 38 лет и помогает избежать текучку кадров. 🎯Инновации и R&D В «Сады Придонья» инвестируют в научные разработки: создаются новые сорта с высоким содержанием сока, скороспелые и урожайные. Всё производство: от посадки до готового напитка или пюре происходит по принципу полного цикла, что даёт уверенность в качестве и контроле. ✏️Моё резюме: «Сады Придонья» — отличный пример бизнес-системы, которая выходит далеко за рамки классического производства💰Инвестиции в автоматизацию, социальную политику и исследования обеспечивают устойчивость и конкурентоспособность, формирую успех в будущем. При этом вся прибыль реинвестируется в развитие, что делает бизнес готовым к масштабированию и привлечению инвестиций✖️ Выражаю личное восхищение предпринимателями которые строят такие мощные проекты 😍 🔘А вы замечаете что ни один крупный проект сегодня не обходится уже без социальной составляющей (импакт) и R&D?

Он был юристом в Лондоне. Пил чай с персонами высшего уровня. А потом бросил всё и уехал в Россию спасать завод, который дышал на ладан.   Дэвид Хендерсон-Стюарт – потомок русских эмигрантов, вырос в Великобритании, учился в Оксфорде и Сорбонне. Работал адвокатом. Всё как надо: стабильно, предсказуемо, надёжно.   В 2010 году он приехал в Петербург и увидел часовой завод «Ракета». Тот самый, основанный Петром I в 1721 году. Тот самый, чьи часы носили космонавты и маршалы. К тому моменту завод был в тяжелом положении. Станки ржавели. Ветераны-часовщики получали копейки. Готовое оборудование распродавали.   Все его друзья крутили пальцем у виска. Мол, зачем это британскому юристу? Завод закроется через полгода. Ты потеряешь всё.   Он не послушал.   Первое, что он сделал, — поднял цены. Не потому что обнаглел, а потому что цена и качество должны друг другу соответствовать. И упаковка. И сам бренд.   Он сделал то, что казалось безумием. Начал писать на циферблате большими буквами: Сделано в России. Ему советовали так не делать. Говорили, что это убивает продажи. Лучше писать, что часы швейцарские, или не писать ничего. А он упёрся. И оказался прав. Потому что пришло время, когда стесняться своего стало стыдно.   Сегодня «Ракета» продаёт часы в 50 странах. В Европе, в Арабских Эмиратах, в Азии. Вопреки санкциям. Вопреки лобби против всего российского. На заводе работает 160 человек. Он поднял производство до 7 тысяч часов в год, а к 2029-му планирует выйти на 12 тысяч.   Он не любит громких слов о патриотизме. Он просто делает часы. Хорошие часы. Которые хотят все — от зумеров до президента.   А теперь он придёт к вам.   24 сентября в 17:00 на живом вебинаре Финансовый Five O’Clock Дэвид Хендерсон-Стюарт расскажет, как возродил главный часовой завод страны. Без купюр. Без пресс-релизов. Как он прошёл путь от банкротства до мирового рынка. Какие решения сработали, а какие чуть не убили бизнес. И что делать, когда все вокруг говорят, что ты сошёл с ума.   Модератор — Павел Гагарин, основатель аудиторской компании «Градиент Альфа», эксперт по налогам и антикризисный менеджер. Он тоже знает, что такое спасать бизнес, когда всё горит.   В программе: — Как бизнес адаптируется к новой реальности: проверенные антикризисные решения — Как снизить налоговые риски: главные изменения, тренды и практика 2026 года — Бизнес-кейс: как возродили главный часовой завод страны   Дата: 24 сентября, четверг Время: 17:00 Участие бесплатное   Регистрируйтесь   Он мог бы спокойно сидеть в Лондоне и консультировать корпорации. Но выбрал завод в Петергофе, ржавые станки и ветеранов, которые помнят, как делать пружину, которая тоньше волоса и должна работать 50 лет. Приходите послушать. Такие истории не рассказывают в бизнес-школах.

Расскажу одну историю. Она про мужика из штата Мэн, который торговал мочой койота. Серьёзно. Он продавал её охотникам как средство, которое маскирует человеческий запах в лесу. Бизнес маленький, но стабильный. И вот однажды весной ему приходит заказ от садового магазина. Огромный. В разгар сезона, когда охота уже закончилась. Любой другой на его месте просто отгрузил бы товар и забыл. Но он позвонил и спросил: зачем? Оказалось, магазин продаёт эту мочу не охотникам. А садоводам. Те мажут ею вокруг грядок, чтобы кролики думали, что рядом хищник, и не жрали салат. Один и тот же флакон. Два совершенно разных рынка. И он о втором даже не догадывался. Пока не спросил. Я к чему всё это. Мы думаем, что знаем свой бизнес. А по факту смотрим на отчёты и не видим, что происходит на самом деле. Росстат выдал цифру: индекс предпринимательской уверенности в рознице упал до минус восьми пунктов. Худший результат с 2006 года. Мы видим сводки, но видим ли мы, что реально происходит внутри компаний? Поэтому мы придумали опрос и проводим его: https://do.survey-studio.com/s/w3a391eb5ab4042b88c9ddf10a1c868bazq8zmrd8 Исследовательский независимый центр (крупный!) и Клуб директоров проводят опрос предпринимателей и руководителей со всей России. Хотим понять из первых рук: что давит на бизнес, получается ли инвестировать, какие риски беспокоят и с какими ожиданиями компании смотрят на следующий год. Опрос до 10 минут. Анонимно. Без этого картина рынка будет неполной. Как тот садовод, которого никто не спросил, зачем ему моча койота. Перешлите другу предпринимателю.

Уважаемые коллеги!  Как участник Клуба директоров, приглашаю вас  ознакомиться с сайтом nelikvidi.com. Идея создания сайта возникла в конце 2007 года, когда я работал в интернет-проекте (b2b площадке),  организующем конкурсные процендуры/закупки для различных предприятий. И тогда коммерческими службами часто стал подниматься вопрос, а куда же деть то, что было ранее закуплено и сейчас стало невостребованно? Как выяснилось, на каждом крупном или мелком предприятии есть невостребованные остатки, которые лежат без дела и требуют определенных затрат на хранение и обслуживание. В то время уже было несколько специализированных досок объявлений по неликвидам, и я решил уйти в свободное плаванье, создал свою площадку. Первые продавцы нашлись быстро, но тема неликвидов оказалась неликвидна сама по себе...  Во-первых - Предприятия не хотели платить за услуги размещения информации о своих складских остатках на сайтах, т.к. уже потратились ранее на эти товары. Во-вторых - Порой просто некому было этим вопросом заниматься. Снабженцы, которым поручалась эта работа, часто были не компетентны в вопросах продаж, не было регламентов и прочей документации, в итоге вся эта деятельность увядала на корню. Работа по неликвидам требует определенной выносливости и терпения, т.к. покупателям порой проще купить новый товар, чем лежалый и часто не известно в каком состоянии. Но постепенно и планомерно работая с предприятиями, мы привлекли крупных продавцов на площадку, которые уже имеют регламенты и документацию и размещают на продажу свои списки складских остатков много лет подряд.  Сейчас, так же, как и раньше, проблему неликвидов часто откладывают на потом.  Компании пытаются бесплатно где-то разместить информацию о продаже неликвидов, надеясь на результат, которого не будет. И все это барахло пылится на складах, и будет пылиться еще много лет.  Проблема не решается, если ей не заниматься, в первую очередь нужно организовать работу с неликвидами внутри предприятия, выделить для этого персонал и ресурсы, а после найти несколько известных площадок для размещения информации о продаже неликвидов. За 14 лет работы, на площадке nelikvidi.com сформировалась аудитория, готовая рассмотреть и выкупить ваши остатки, так что приглашаю к размещению. С уважением, владелец проекта nelikvidi.com  Михаил Телицын

Ну наконец и крупные бренды начали нормальные рилсы пилить — зацените хит от Пятероджи, уже лям просмотров

Три года подготовки. Десятки магазинов. Огромные склады. Миллиарды крон в недвижимости и инфраструктуре. И в итоге — всего около 1,5% норвежского рынка. История Lidl в Норвегии — один из самых интересных провалов европейского ретейла. 2001. Немцы идут Первые серьёзные сведения появились летом 2001 года: немецкий Lidl готовится выйти на норвежский рынок. Подробностей почти никто не знал. Lidl славился секретностью и на вопросы журналистов обычно отвечал: «Ingen kommentar» — «Без комментариев». Подготовка заняла около трёх лет. Норвегия казалась идеальным рынком: богатое население, дорогие продукты и продуктовая торговля, контролируемая несколькими крупными группами. Оружием Lidl должна была стать модель hard discount: небольшой ассортимент, собственные марки, огромные закупочные партии и очень низкие цены. Ожидалось, что Lidl сможет быть примерно на 10–20% дешевле норвежских конкурентов, а отдельные товары — ещё дешевле. Планы были огромные В прессе говорили примерно о 100 магазинах. По внутренним планам к концу 2006 года их должно было быть около 74. Lidl покупал землю, строил собственные магазины и создавал логистическую систему. На Vinterbro появился огромный распределительный центр примерно со 100 погрузочными воротами. Это был не эксперимент. Lidl пришёл в Норвегию всерьёз и надолго. 23 сентября 2004 года В 09:00 одновременно открылись первые 10 магазинов Lidl. Интерес был невероятный. Ещё ДО открытия компании посвятили более 4 500 газетных публикаций. Стоимость этой бесплатной рекламы оценивали примерно в 70 млн крон. Заголовки были почти военными: «Здесь планируется продуктовая война». «Готовьтесь к ценовой войне». Казалось, немецкий гигант сейчас перевернёт весь норвежский рынок. Но журналисты взяли продуктовые корзины и пошли сравнивать цены. И обнаружили неприятную вещь: Lidl оказался совсем не настолько дешёвым, как ожидалось. Некоторые товары действительно стоили заметно меньше. Но обычная корзина могла стоить почти столько же, сколько в REMA 1000 или Kiwi. В одном сравнении REMA вообще оказался немного дешевле. А если экономия невелика — зачем менять привычный магазин на Lidl с неизвестными марками? Конкуренты тоже готовились Lidl три года готовился к Норвегии. Но три года Норвегия готовилась к Lidl. NorgesGruppen развивал дешёвые собственные товары, включая First Price. REMA изучал немецкую модель. Kiwi готовился к ценовой войне. ICA объявляла собственные программы снижения цен. Немцы ожидали увидеть дорогой и неповоротливый рынок, а получили противников, которые прекрасно знали, что собирается делать Lidl. Норвежцы хотели норвежское Ещё одной ошибкой стал ассортимент. Lidl привёз множество собственных марок, практически неизвестных норвежцам. Но покупатели хотели привычные Tine, Gilde, Freia и другие знакомые товары. Постепенно Lidl пришлось менять ассортимент. По некоторым оценкам, к концу его норвежской истории доля местных товаров достигла примерно 40%. Но возник парадокс: чем больше Lidl становился похож на обычный норвежский магазин, тем меньше оставалось от его ценового преимущества. Норвегия — не Германия Сработали и импортные барьеры. Lidl привык закупать огромные партии продуктов для европейского рынка. Но Норвегия защищает собственное сельское хозяйство высокими пошлинами на многие импортные продукты. Просто привезти дешёвое европейское мясо и молочную продукцию и повторить немецкие цены было невозможно. Добавилась география: горы, фьорды, паромы, снег, огромные расстояния и небольшие города. Для сети всего из нескольких десятков магазинов собственная национальная логистика получалась очень дорогой. Ошиблись даже с местами магазинов Немецкая модель предполагала большой магазин на окраине с просторной парковкой. Но Lidl обнаружил: многие норвежцы предпочитают покупать продукты по дороге домой, а не специально ехать за ними. К 2007 году компания начала менять стратегию и двигаться ближе к городским центрам. Но к этому времени огромные деньги уже были вложены в старую модель. А пресса изменила сторону Далее в комментариях 👇

ТРАНСКРИБАЦИЯ КАК СПОСОБ РАДИКАЛЬНО ПОВЫСИТЬ ЛИЧНУЮ ЭФФЕКТИВНОСТЬ 💙 Слово «транскрибация» входит в повседневный управленческий обиход. Около 50 000 запросов в Яндекс Директе в месяц. Значение простое: перевод аудио- или видеозаписи в письменный текст — стенограмму. В библейские времена только у царя был «дееписатель», который вел «книгу дневных записей». В XIX веке стенографировались и протоколировались собрания высших госорганов — Госсовета, Комитета министров, императорских проектных комитетов. В XX веке стенографирование и протоколирование стало доступно уже директору крупного завода. В наши дни благодаря ИИ оно доступно любому желающему. Вопрос: для чего? 💙 В четверг, 10 сентября, с 19:00 до 20:30 начнем деловой сезон личной эффективности с вовлечения царских привилегий в нашу систему самоорганизации. Глеб Архангельский, генеральный директор Таймлист, поделится своими техниками использования транскрибации — перевода устного в письменное — в следующих направлениях: 💙Ускорение работы с творческой картотекой: надиктовка и расшифровка мыслей. 💙Стенограмма мозговых штурмов, семинаров и лекций как сырье для творческого продукта. 💙Клиентские встречи и интервью: почему исключительно важна дословная стенограмма, а не просто протокол с ближайшими действиями. 💙 Еще на вебинаре будет объявлен аттракцион невиданной щедрости ровно на сутки. В Таймлист мы решили попробовать дать БЕСПЛАТНУЮ транскрибацию всем желающим. С некоторыми ограничениями — в духе бесплатного тарифа Zoom, — но бесплатную. Пока «окно возможностей» откроем только на сутки, чтобы убедиться, что бесплатность не положит нам серверы. Но мы видим большие управленческие пользы и перспективы в общедоступной качественной транскрибации. Слово записанное — совсем иной уровень управления, чем слово просто сказанное. 💙 Регистрируйтесь по ссылке: https://my.mts-link.ru/j/tmliga/24702973982

Че по среднему бизнесу? Последние четыре месяца я зарабатывала кровавые мозоли на консультанционном поприще - делала проект, который лег в основу моей магистерской диссертации. Название работы: Разработка ролевой модели для управленческой команды в организации среднего бизнеса. В основе реальный бизнес, кейс крайне распространенный для малого бизнеса, который стремително приближаетися к категории "средний" по выручке и людям. А также актуален для среднего бизнеса, который "влетел" в касту "средних" и охренел от операционного хаоса и кучи работы. Мы вместе с клиентом создавали базу для наведения операционного порядка и повышения продуктивности сотрудников: разрабатывали модель комптенеций для ключевых руководителей подразделений. Дааааааааааааа, скажу я вам. С меня лично сошло семь потов! В такой компании все понимают необходимость что-то менять, понимают, что привычные паттерны орагнизационного поведения больше не эффективны. Но боже ж мой, как это непросто. И в первую очередь морально. И в первую очередь собственнику. Вы только представьте: вот ты строил, строил бизнес, он выстрелил, ты при бабках и уважаемый директор, а потом оказывается, теперь ты еще и главный "злодей" для своего бизнеса. Нет, ты в этом не виноват. Но ты прежний хорош для стартапа. А вот для следующего уровня не дорос. И это понятно... Тебе некогда было расти, ты бизнес строил, пожары тушил, дыры закрывал, долги выбивал. И держал все в своем железном кулаке. И тут новости: ты и твой кулак сейчас источники хаоса. Если бы я была заказачиком, я бы тоже усомнилась. Мне бы тоже казалось логичным, что это HR нанял не тех. И вообще сейчас с людьми проблема. Но потом я бы подумала: а что если это реально так? И стала бы наблюдать. И увидев свои ошибки, я бы их призанала. И принялась бы доращивать себя до своего бизнеса. Потому что так надо для его процветания. Вот такой спойлер к моей диссертации. Главный результат - создана система, которая позволит сделать процесс создания и развития команды понятным, управляемым и измеримым. А это означает возможность создать продуктивную команду, которая потащит бизнес к новым результатам. Но чего это я рассказываю. Предлагаю вам посмотреть своими глазами. Я выложила свою диссертацию в открытый доступ. Первая глава теоретическая. Она будет интересна тем, кому нужны обоснования. Вторая глава - описание всего кейса и его результатов. Она для тех, кому нужна практика. В связи с необходимостью соблюдать анонимность, я могу показать очень маленькую часть разработанной модели. Ссылку на нее тоже дала. Забирайте файлы тут https://t.me/psyforbusiness/951 Автор наш клубный бизнес психолог Екатерина Болоничева P.S. Заголовок придумывал админ;)

Когда сотрудник сделал один раз Есть сотрудники, которые выполняют поручение блестяще. Ровно один раз. Ты объяснил процесс. Показал, как делать. Ответил на все вопросы. Проверил результат. Всё получилось — прямо гордость берёт ;) Проходит неделя. Та же ситуация. И человек снова лепит по старой схеме, будто вчерашнего разговора вообще не было. Раньше я в такие моменты закипал. Потом понял: это одна из самых дорогих иллюзий руководителя — думать, что если человек один раз сделал правильно, значит, процесс настроен. Нет. Не настроен. Один правильный результат не значит ничего. Процесс начинается не там, где однажды получилось. Процесс начинается там, где результат воспроизводится без тебя — без твоего голоса над ухом, без твоего контроля, без тебя как несущей детали конструкции. И вот тут вылезает неприятный вопрос. Уже не к сотруднику. К тебе. Почему ты держишь в голове то, что должно жить в системе? Почему каждый раз заново объясняешь очевидное? Почему контролируешь то, что вроде бы уже делегировал? В какой-то момент ты обнаруживаешь, что у тебя не команда. У тебя набор людей, которым ты каждое утро напоминаешь, что именно им сегодня делать. И вот здесь начинается философия. Потому что это очень похоже на свободу. Но только снаружи. Формально ты никому ничего не должен — сам себе хозяин. А фактически твой день собран из чужих задач, которые без тебя встают колом → https://t.me/RT_by_Bakeev/2486 Автор Александр Бакеев

⁉️ Устал искать интересные каналы с новостями мира финансов? 📁 ПАПКА С КАНАЛАМИ В этой папке собраны каналы про бизнес и экономику, которые помогают быстрее разобраться в сфере, находить идеи и экономить время на поиске информации. 🔥 Каналы ведут лучшие знатоки своего дела: 🤩 Клиенты на ремонт | Дизайн | строительство | недвижимости – Канал о том, как стабильно получать заказы на ремонты, дизайн и стройку — с бюджетом и без. 👉 Реальные кейсы партнёров 👉 Бесплатные каналы и инструменты 👉 Скрипты, шаблоны, ошибки и фишки 🔥+ целая охапка пользы, чтобы бизнес наконец начал работать системно! ➡️ подписаться на нас в мах 🤩 🤩 «Смех сквозь слёзы» — где про деньги, бизнес и жизнь говорят по-человечески. Здесь не решают за вас, а просто показывают, как разбираться самому. Для тех, кто хочет просто, понятно и с улыбкой навести порядок в деньгах и в голове. С долей иронии — от кандидата экономических наук! 🤩 Михаил Козьяков | маркетинг и айтишечка - 🤖 Гоняю нейронки в проде, а не пересказываю обзоры 🛠 Собираю агентные обвязки под конкретные задачи: маркетинг, продажи, рутина 📊 Тестирую на себе и показываю свои результаты - что реально работает, а что фигня Консультация ➡️ @mike_kozyakov 😏 ЗАБРАТЬ ПАПКУ МОЖНО ТУТ ⏰ Папка действует 72 часа. 🔖 Каталог статей https://t.me/ria_realty/19294 https://t.me/rusipoteka/23399 🤩 Организаторы: Green.Papka

Как Билл Гейтс пытался победить индийскую цивилизацию при помощи туалета. Есть что-то глубоко символическое в том, что один из самых знаменитых технологических предпринимателей современности однажды обнаружил пределы технологий там, где меньше всего этого ожидал. Не в квантовой физике. Не в искусственном интеллекте. Не в космосе. В туалете. Bill Gates Foundation действительно много лет занималась проблемой санитарии и запустила знаменитую программу Reinvent the Toilet — буквально «переизобрести туалет». Идея была прекрасная: создать автономный, дешёвый, гигиеничный туалет, которому не нужны канализация, водопровод и электричество, а затем сделать такие системы доступными для бедных стран. В индийской программе участвовали правительство Индии, научные институты и индийские разработчики. То есть задача была сформулирована совершенно рационально: Есть человеческие экскременты. Есть проблема санитарии. Есть технология. Есть деньги. Следовательно, должна быть решение. И тут выясняется самое неприятное. Человеческое общество не является инженерной системой. Представим себе типичного западного технологического оптимиста. Он смотрит на индийскую деревню и видит: отсутствие туалета. Следовательно: надо построить туалет. Построили. А люди говорят: Спасибо. Но мы им пользоваться не будем. Технологический человек испытывает лёгкое недоумение. — Почему? — Потому что не хотим. И вот тут начинается самое интересное. Потому что в Кремниевой долине ответ «не хотим» вообще считается технической ошибкой. Если пользователь не пользуется продуктом, значит, интерфейс недостаточно удобный. Нужно улучшить дизайн. Добавить кнопку. Снизить цену. Установить приложение. Провести маркетинговую кампанию. А если речь идёт о туалете, можно добавить ещё немного биотехнологии. Но выяснилось, что проблема значительно глубже. В некоторых сельских районах Индии люди действительно могут предпочитать открытое испражнение туалету не просто потому, что у них нет денег на строительство. На это влияют представления о чистоте и загрязнении, кастовые нормы и особенно отношение к выгребным ямам и их очистке. Исследования показывают, что некоторые семьи могут считать маленькую домашнюю яму неприемлемой и предпочитать ходить в поле даже при наличии доступного туалета. И вот здесь происходит столкновение двух совершенно разных мировоззрений. Западный инженер спрашивает: «Как сделать туалет удобнее?» Индийская традиция иногда отвечает: «Вопрос поставлен неправильно». Потому что вопрос не в конструкции туалета. Вопрос в том, что означает туалет в социальной и культурной системе. И это вообще очень важный урок для современной технократии. Мы привыкли думать, что любую проблему можно решить, если достаточно хорошо подобрать технологию. Нет туалета? Создадим новый туалет. Нет чистой воды? Создадим систему очистки воды. Нет электричества? Создадим солнечную батарею. Нет транспорта? Создадим приложение. Люди не хотят пользоваться всем этим? Проведём ещё один конкурс инноваций. Потому что совершенно очевидно: если реальность не соответствует нашей технологической модели, проблема находится в реальности. Далее в комментариях Автор Владимир Кайгородов

⁉️Устал искать интересные каналы с новостями мира недвижимости? 🔖 ЗАБИРАЙ ПАПКУ ТУТ В этой папке собраны каналы про недвижимость, которые помогают быстрее разобраться в сфере, находить идеи и экономить время на поиске информации. 🔥 Каналы ведут лучшие знатоки своего дела 🤩 Потапова Наталия | ПРО банкротство физических лиц - Все о списании задолженности и реструктуризации долгов⚖️ О жизни и книгах🥰 🤩 Клиенты на ремонт | Дизайн | строительство | недвижимости – Канал о том, как стабильно получать заказы на ремонты, дизайн и стройку — с бюджетом и без. 👉 Реальные кейсы партнёров 👉 Бесплатные каналы и инструменты 👉 Скрипты, шаблоны, ошибки и фишки 🔥+ целая охапка пользы, чтобы бизнес наконец начал работать системно! ➡️ подписаться на нас в мах 🤩 🤩 СтройПраво | Максим Бондаренко - Канал о правовой безопасности в сфере строительства. Разбираем, как предотвратить риски, выиграть спор и защитить свой бизнес. Вся суть законодательства — просто и по делу. 🤩 Домам нужны люди — 20 лет пишем о недвижимости честно и понятно. Разбираем, сравниваем, объясняем цифры простым языком. 😏 ЗАБИРАЙ ПАПКУ ТУТ ⏰ Папка действует 72 часа. 🔖 каталог статей ⚡️ https://t.me/rusipoteka/23329 🤩 Организаторы: Green.Papka

Он не подходил для повышения. Так ему и сказали. А он работал по 90 часов в неделю, пока не доказал обратное В 2005 году в Converse, которую только что купил Nike, пришёл новый сотрудник. Его звали Майкл Принс, на фото. Он проработал там всего полгода, когда освободилась должность финансового директора. Начальство ему сказало прямо: «Ты нам не подходишь. Ты здесь всего полгода, ты не наш человек. Мы найдём кого-то изнутри, кто работает с нами давно» . Но добавили: «Пока мы ищем, ты нужен, чтобы поддерживать работу». Майкл не уволился. Не обиделся. Не стал ждать. Он сказал себе: «У меня есть шесть месяцев, чтобы доказать, что они ошибаются». Он начал работать по 90 часов в неделю. Иногда не спал ночами. Он брался за любую сложную задачу, улыбался и делал её лучше всех. «Когда появляются большие вызовы и возможности, нужно включаться, работать дополнительно и делать это с улыбкой» . Через шесть месяцев он стал финансовым директором Converse. Потом он дорос до CFO Nike Affiliates, где управлял портфелем в 4 миллиарда долларов. Потом стал COO Guess, а затем CEO U.S. Polo Assn. — компании с оборотом в 2,7 миллиарда долларов, 1200 магазинами в 190 странах. Сегодня он проводит благотворительные мероприятия с принцем Уильямом . И всё это - из юго-восточной Оклахомы, одного из беднейших районов Америки, с дипломом маленького регионального университета, о котором никто не слышал. Когда его спросили, что помогло ему выделиться среди других, он ответил: «Сильная трудовая этика. Уважение к людям. Умение находить общий язык. Я просто приносил позитивную энергию» . История реальная - мне ее притащил ИИ, а потом я прочитал её в англоязычном СМИ(там, где фотку Макла стащил 👍) Я рассказываю эту историю, чтобы вы поняли одну вещь. В карьере и бизнесе побеждает не тот, кто просто ждёт. И обижается, когда отказали 😆А работает несмотря ни на что. В августе у меня общаемые люди делились на 2 типа - те, кто активно ищет новые пути. И те, кто замерли. Надеются переждать кризис, глупыхи. К сожалению, вторых больше Те ребята, которые не хотят замирать и пережидать, сейчас активно роют носами новые темы (я в августе нашел одну, сделал 4 продажи). Если вам интересен наш опыт - сделали папку. Подписывайтесь. 🤝🏻ДОБАВИТЬ ПАПКУ 🧭 НАВИГАЦИЯ Сохраняйте. Возможно, среди этих каналов окажется тот самый, который изменит ваш подход к выживанию и менеджменту. Добавить канал в подборку🧩

Нужный контакт — Я хочу работать в вашей компании. Дайте мне офис с видом на реку, пять человек в подчинение и полный карт-бланш. За три года я подниму показатели втрое. — А ты вообще кто? — спросил топ-менеджер крупного холдинга, когда официант принес ему суп и эту пламенную речь, которой в меню не было. — Меня зовут Глеб. Я ваш будущий лучший сотрудник, — уверенно и четко произнес Глеб, как учили все книги по успеху, и поставил на стол тарелку. — Ну, что скажете? — Скажу тебе, Глеб: принеси-ка лучше хлеб. А еще лучше — позови другого официанта. Ко мне такие пудели с Уолл-стрит по пять раз на дню лезут со своими прокисшими амбициями, а толку с вас — как с козла молока. — Дайте мне хотя бы шанс… — А что ты умеешь, Глеб? — В родном городе я руководил клининговой компанией. Создал ее с нуля и быстро вышел на ведущие объекты района. — И сколько человек было в твоей конторе? — Не считая меня — четверо. Мама, сестра, отец и наша соседка, но это не важно, важно, что… — Спасибо, Глеб, собеседование окончено. Принеси хлеба. Зрелищ на сегодня хватит. С тех пор как Глеб Ландышев переехал в большой город, он только и делал, что боролся за место под пластиковым солнцем. На одних амбициях далеко не уедешь — Глеб это понимал. Требовались связи, знакомства, поручители. Но за полгода парень не обзавелся даже другом. Да и некогда было искать друзей: нужно было работать, чтобы оплачивать съемное жилье, еду и те спортзалы и клубы, куда он ходил после работы, чтобы завести полезные знакомства и пробиться к своему Олимпу. Глеб брался за любую работу: официант, грузчик, курьер, промоутер — и не переживал: всё это временно. Скоро настанет его триумф. Всего одно правильное знакомство отделяло его от успеха. Но подходящих людей в контактах Глеба не заводилось. Зато как-то раз после ночной доставки мебели у него завелся спазм в спине и никак не отпускал. Полдня Глеб провел в позе Ленина, прикидывая, сколько денег и связей он упустил за это время. В больницу было не дойти, скорую вызывать не хотелось. Со времен спортивной молодости он помнил, что лучшим средством в этой ситуации является массаж. Потратив сорок минут на объявления, Глеб нашел самую бюджетную массажистку с хорошими отзывами и набрал номер. — Добрый день. Да, конечно, могу подъехать. Да, всего полторы тысячи. Нет, это не обман, это моя ставка, я на пенсии, мне хватает, — терпеливо ответил на все вопросы Глеба голос в трубке. Через час в его съемную конуру вошла невысокая седовласая женщина с очень крепким рукопожатием. Просканировав перекошенную от боли физиономию Ландышева, она спросила, где может вымыть руки, а после поинтересовалась, где болит, и за полчаса так перенастроила ему поясницу, позвонки и воротниковую зону, что на них можно было исполнять «Полет шмеля» Римского-Корсакова. Ну или просто жить обычной жизнью. — У вас сильные зажимы, мышцы напряжены, плюс остеохондроз и еще пара проблем, которыми надо заниматься. Советую сменить работу и хотя бы месяц походить на массаж, — заключила женщина. — Если хотите, запишите мой номер, могу раз в неделю приезжать. Меня Маргарита зовут. — Хочу, — не раздумывая ответил воскресший Глеб и внес данные в телефон. Так у него появилась первая связь в этом огромном и совершенно чужом городе. Хотя, конечно, назвать номер пожилой массажистки полезным у Глеба язык не поворачивался. «Главное, не говорить об этом Маргарите, а то ведь повернет», — подумал он и вернулся к своим задачам. Менять работу по совету массажистки он не мог — не было у Глеба единой работы. Был только путь, состоящий из множества дорог. Ландышев проникал на закрытые корпоративы в разном обличье: официант, монтажник сцены, курьер, костюмированный аниматор. Он всегда подходил к самым влиятельным на вид людям и заводил разговоры о бизнесе, политике и экономике. Много шутил. В ответ ему предлагали не экономить на игристом, не лезть не в свое дело, а от политических шуток и вовсе просили воздержаться — особенно когда Ландышев травил анекдоты в костюме большой коровы или апельсинового сока. Продолжение в комментариях ниже.

Тим Кук сдал пост CEO Apple Об этом сегодня напишут все. А нам захотелось вспомнить, как он вообще оказался в компании. В 1998 году Кук был вице-президентом в Compaq - крупнейшем производителе компьютеров в мире, который стоил в 10 раз дороже Apple. Apple была на грани банкротства. После пятиминутного разговора со Стивом Джобсом Кук ушёл из гиганта в аутсайдера. Логика была против него - но по факту он поставил не на компанию, а на подход, который Apple только начинала нащупывать: не быть первым, а стать лучшим в том, что придумали другие. В 2002-м HP купит Compaq за ~$25 млрд - бренд исчезнет. А через 15 лет во главе Apple Кук доведёт капитализацию до $4 трлн. Apple зарабатывает стоимость той сделки за несколько месяцев. Интереснее другое: Apple почти никогда не была первой. MP3-плееры, смартфоны, планшеты, наушники, часы - везде до неё уже были продукты, часто сырые. Она заходила туда, где рынок уже сформировался, но никто не сделал это по-настоящему хорошо - и забирала рынок через исполнение, а не изобретение. 💡 Устойчивую позицию почти всегда занимает не тот, кто первый, а тот, кто довёл идею до максимума. Тот же принцип работает и в куда более скромных масштабах: Битрикс24 тоже не был первой CRM, но обошёл более ранние системы, потому что собрал всё нужное в одной удобной экосистеме. Забрал свой рынок не изобретением, а исполнением. И это не только наше мнение - десятки раз он подтверждал это, занимая первые места в независимых рейтингах. Рассказали Цифровые трансформаторы. P.S. Тим - спасибо! - 15 лет ты был лучшим доказательством того, что первым быть необязательно

Про хорошую жизнь в богатых странах Базовое убеждение людей относительно богатых стран - это что там не должно быть бедных. Мол, как же так - в стране столько миллиардов денег и активов, а кто-то страдает, вынужден работать за копейки или побираться. Надо мол, всем нуждающимся обязательно раздавать деньги при любых проблемах, чтобы каждый знал - у него есть страховка от падения, бомжевать он не будет и вообще все безопасно. От такого, мол, люди чувствуют себя в безопасности и начинают динамично развиваться, вместо того, чтобы решать банальные базовые проблемы. А если денег раздавать прям много-много - люди станут заниматься творчеством, наукой и вообще двинут культуру вперед. Убеждение это - примерно как убеждение в том, что если в большой семье кто-то богатый, то в золоте должны ходить все. Мол, надо помочь всем родственникам, чтобы они перестали страдать за копейки на работе, купить всем квартиры, помочь с детьми и вообще обеспечить. Тогда, мол, будем мы все жить в радости и счастье, а избавленные от необходимости унижаться - пойдут учиться, заниматься бизнесом и всячески творить. Те, кто раздавал деньги родственникам или обеспечивал молодняк недвигой просто так, спустя непродолжительное время начинают подозревать, что жизнь устроена несколько сложнее лозунгов. Получившие недвигу - почему-то не стремятся пахать, чтобы потом купить другую недвигу получше. Начавшие получать дополнительные деньги просто так - не бегут на курсы повышения квалификации, не меняют работу на более денежную и не начинают строить бизнес. Они, почему-то, преимущественно, продолжают требовать еще подарков, вкладываются в пирамиды, еще менее склонны к производительному труду, приоритетно проводят время в ненапряжных развлечениях и тупости, а творчество, в основном, сводится к поделкам уровня старшей группы детского сада. А те, кто всплывают - медленно всплывали и без подачек. Каждый, кто работал с неквалифицированным персоналом, знает, что управление такими людьми больше похоже на работу дрессировщика с кнутом, чем интеллектуальную беседу. В подкреплении работают короткие мотивации, доброта и разговоры воспринимаются как слабость, а наказание и неудобства - единственный способ заставить что-то делать. Но как только речь заходит про пособия и прочие ништяки - почему-то вдруг эти же самые люди считаются носителями большой мотивации, интеллекта, способности к анализу, долгосрочному планированию и благодарности за помощь. Отсутствие возможности в обществе скатиться в маргиналы - это как отсутствие в обществе наказаний за нарушение законов. Надеяться, что все будут аккуратными, борющимися за общественное благо и предвидящими все интеллектуалами - слишком наивно и не работает в долгосрок. Должна быть какая-то яма, которая висит где-то в подсознании и дает простой сигнал "не будешь созидательно работать - тебе крындец". Наличие этой ямы - причина повышенной производительности мигрантов, которые живут в условиях отсутствия жизненных страховок. А отсутствие ямы - именно та причина, по которым сытые мажоры не готовы не то, что упахиваться, а вообще что-то делать. Нафига напрягаться и делать подтягивания, если под тобой 6 слоев мягких матрасов, на которых можно кайфово лежать и залипать в коротких видео. Далее в комментариях. Автор Александр Журба @uparta

Признавайтесь. Как там ваш бизнес на самом деле Клуб продолжает проводить опросы бизнесменов. Скоро выложим результаты. Пройти сразу или читать зачем мы стараемся - С 1 сентября в России вступила в силу куча новых законов, которые про бизнес. Ну или против бизнеса. Смотря как посмотреть 🤣 Росфинмониторинг теперь видит все переводы через СБП, карты Мир и QR-коды. Банки могут замораживать переводы на 48 часов, если что-то покажется подозрительным. Часть бизнеса обязана принимать цифровой рубль, и за отказ штраф до 50 тысяч. Налоговая реформа уже ударила по малому и среднему бизнесу. НДС повысили до 22%, лимиты для УСН и патента порезали. 42% предпринимателей говорят о росте теневого сектора. При этом сверхурочные увеличили вдвое, крипту легализовали, но платить ей внутри России запретили. И даже курицу теперь нужно регистрировать, если у вас больше 10 голов. Скоро пустят всех под нож??? Мы с независимым исследовательским центром проводим анонимный опрос предпринимателей и руководителей. Хотим понять реальную картину, а не то, что показывают в новостях. Как вы адаптируетесь к новым условиям. Что работает, что нет. Где болит. Опрос анонимный, 10 минут. Пишите всю боль сюда: https://do.survey-studio.com/s/w38c7486e82ee4ddc91f36b88e62a53d2zq8zmrd8 Поделитесь с коллегами. Чем больше бизнесов, тем честнее картина. А это значит, что мы опубликуем результаты, какие-то СМИ могут увидеть, новости выйдут. Может быть что-то изменится🤞

вебинар|08 сентября Культура ест ИИ на завтрак🍳: почему технологии не окупаются без перестройки среды Закупить лицензии на нейросети и провести базовые тренинги — самая простая часть внедрения. Гораздо сложнее сделать так, чтобы эти инвестиции начали приносить реальный бизнес-результат. По данным международных исследований, подавляющее большинство компаний застревает на этапе пилотов. И дело тут не в технологиях, а в корпоративной культуре: почти половина сотрудников (до 48%) скрывают использование ИИ из-за страха выглядеть некомпетентными или лишними, а директивное навязывание часто приводит к имитации — когда ИИ применяют просто ради красивых отчётов. ❗️Искусственный интеллект лишь подсвечивает и ускоряет те процессы и барьеры, которые уже существовали в организации. На ближайшем вебинаре «Открытой среды» вместе с партнёром Тренинг-Бутика Арсентием Аникеевым разберём, как перестроить корпоративную культуру, чтобы получить от ИИ реальную отдачу. В программе: ▪️Обзор свежих исследований о том, почему проекты по ИИ буксуют и как культура напрямую влияет на ROI. ▪️Психология изменений: как перестроить работу с разными архетипами сотрудников — от энтузиастов до скептиков. ▪️Презентация авторской модели КОД ИИ (культурная организационная диагностика ии): покажем систему и конкретные элементы компании, с которыми нужно работать руководителям. 📅 8 сентября, 16:00 📍 Онлайн (Zoom) ➡️Зарегистрироваться на вебинар @t_boutique

Человек ходит по собеседовниям, получает офер и идет с ним к руководству Мол, меня приглашают в другую компанию на большую зарплату и на другую должность. Вы меня простите, но я ухожу. Или , вы мне поднимите зарплату, а то я уйду. Разные могут быть варианты. В итоге увольняется, а офер новая компания - отзывает. Взяли другого кандидата. Передумали закрывать вакансию. Решили посмотреть еще. Ибо офер – не официальный документ. Просто письмо без всякого статуса. Намерения. Предложение. Обещать – не значит жениться. С прошлого места работы уволили, на новое не взяли. Сплошь и рядом , господа, такое встречается. В мае этого года внесен в Госдуму законопроект о гарантированном трудоустройстве человека, если он принял офер. Пока документ на рассмотрении и к 1 сентября мы узнаем окончательный результат. Для того, чтобы офер стал гарантией трудоустройства: 👆🏻Он должен быть письменным 👆🏻Исходить от работодателя 👆🏻содержать все обязательные условия трудового договора по абз. 2–10 ч. 2 ст. 57 ТК РФ (должность, размер зарплаты, место работы, дата начала, режим труда и др.); 👆🏻предусматривать срок для ответа кандидата — не менее 5 рабочих дней со дня получения Для соискателей это прекрасно - получил бумагу, теперь работодатель не отвертится, ты не останешься у разбитого корыта. Но и работодатели не дураки. Они просто перестанут разбрасываться оферами направо и налево. Ольга Новгородова

⁉️ Устал искать интересные каналы с новостями мира финансов? 📁 ПАПКА С КАНАЛАМИ В этой папке собраны каналы про бизнес и экономику, которые помогают быстрее разобраться в сфере, находить идеи и экономить время на поиске информации. 🔥 Каналы ведут лучшие знатоки своего дела: 🤩   БОДРУМ . ДОМ У МОРЯ  - 📍Лицензированное  АН в Бодруме 𝐖𝐚𝐛𝐢 𝐆𝐫𝐨𝐮𝐩 ✅Премиальные объекты от застройщиков . ✅ Брендированная недвижимость ✅ Коммерческая недвижимость . ✅Земельные участки и отели . ✅Аренда . 😏 ЗАБРАТЬ ПАПКУ МОЖНО ТУТ ⏰ Папка действует 72 часа. 🔖 Каталог статей ⚡️ https://t.me/ria_realty/19201 🤩 Организаторы: Green.Papka

Как управлять компанией из 6 000+ человек, не превращая решения в цепочку согласований? Если компания растет, а решения по-прежнему требуют вашего участия, бизнес-миссия поможет посмотреть, как эту задачу решают в Точка Банке — и сверить их подход со своей системой управления. 4 сентября basil education проведет бизнес-миссию в офис Точка Банка в Екатеринбурге. В программе: 🟣 6 сессий об устройстве бизнеса, клиентском сервисе и работе команды; 🟣 разбор подходов к распределению ответственности и принятию решений; 🟣 знакомство с работой ценностей компании в найме и ежедневных процессах; 🟣 работа с клиентской обратной связью и ее влиянием на продукт; 🟣 экскурсия по офису; 🟣 открытый диалог с представителями Точка Банка; 🟣 нетворкинг с собственниками и руководителями других компаний. Вы сможете задать вопросы тем, кто отвечает за ключевые процессы, сравнить их подходы со своей практикой и найти идеи для изменений в собственной компании. 📍Екатеринбург, 4 сентября Присоединиться к бизнес-миссии

Тихий надлом. Когда ваши лучшие сотрудники работают на автопилоте и медленно убивают бизнес Значит так. Внешне всё хорошо. Сотрудник приходит вовремя, не конфликтует, закрывает задачи в срок. Но внутри него произошёл разрыв. Он больше не предлагает идей, не зажигает команду, не видит смысла в своей работе сверх обязательного минимума. Это состояние называют quiet cracking, или тихий надлом . Он опаснее тихого увольнения. Там человек хотя бы честно отсиживает минимум. Здесь он имитирует работу, оставаясь незаметным. Компания теряет драйвер развития, а вы этого даже не видите . Кто в группе риска. В первую очередь миллениалы. Те самые 30–40-летние, на которых держится операционное управление, сложные проекты и связь между отделами. Именно они чаще всего выгорают быстрее остальных, потому что берут на себя гиперответственность и работают под давлением внешней тревожности . Зумеры в этой истории не при чём. Согласно исследованию, среди практикующих «тихое увольнение» всего 2% приходится на молодёжь до 25 лет. Основные 70% — это люди старше 35 лет, которые уже прошли через многолетнюю карьерную гонку и пришли к выводу, что работа не должна стоить выгорания . Почему это происходит. Главная причина — обесценивание. 39% сотрудников перестают стараться, если их зарплата не растёт, а задач становится больше. Ещё 17% выгорели от постоянных перегрузок, 15% разочаровались в несправедливом распределении премий . Но ключевое: люди не бегут от перегрузок, они бегут от ощущения, что их усилия ничего не меняют . Классические методы борьбы работают лишь частично. Деньги снимают текущее напряжение, но не возвращают смысл . HR-эксперты советуют работодателям идти другим путём: предлагать новые задачи в смежных направлениях, давать возможность пробовать себя в нестандартных ролях и, главное, формировать общую картину будущего . Что делать. 1. Пульс-опросы. Короткие и регулярные. Лучше, чем длинные ежегодные анкеты. Проводить по отделам, анонимно. Спрашивать: понятны ли задачи, хватает ли энергии на их выполнение . 2. Время на горизонтальное развитие. Не каждый работодатель может предложить регулярное повышение зарплаты. Но можно выделить время и бюджет на обучение. Внутренние курсы, профильная литература — любой формат работает . 3. Эмпатическое управление. Иногда сотруднику нужно просто выговориться без страха быть уволенным. Услышьте его. Это дешевле, чем искать замену . 4. Встречи один на один. Не формальные планерки, а живой диалог о том, что реально происходит у человека внутри . 5. Снимайте страх перед нейросетями. Открыто обсуждайте будущее. Люди боятся того, чего не понимают. Если вы не говорите с командой о том, как ИИ изменит их работу, это делает кто-то другой. Чаще всего — паника . Итог. Тихий надлом — это не проблема сотрудника. Это проблема системы управления. Когда ключевые специалисты перестают заряжать энергией остальных и работают на автопилоте, инновации замедляются, а бизнес оказывается в ловушке операционной рутины . Сотрудники не бегут от работы, они бегут от обесценивания. Если вы не заметили этого процесса в своей команде, проверьте ещё раз.

⁉️Устал искать интересные каналы с новостями мира недвижимости? 🔖 ЗАБИРАЙ ПАПКУ ТУТ В этой папке собраны каналы про недвижимость, которые помогают быстрее разобраться в сфере, находить идеи и экономить время на поиске информации. 🔥 Каналы ведут лучшие знатоки своего дела 🤩 Downtown Estate — брокеры премиальной недвижимости Москвы и зарубежья. Закрытые старты продаж, разборы лучших проектов, честная аналитика рынка и эксклюзивные лоты — всё в одном месте. Пишите — подберём лучший вариант под ваш запрос. @downtownestate_broker 🤩 Натали Черниченко - бизнес на посуточной аренде Как начать и как вести этот бизнес безопасно, удаленно и прибыльно 🤩 💡 Что делать, если большая часть зарплаты уходит на кредиты, а долги всё равно почти не уменьшаются? Юрист Константин Дьяков разбирает такие ситуации на своём канале: реальные дела, судебная практика, кредиты и МФО, приставы, имущество и способы законно решить проблему с долгами. Без запугивания и сложных терминов — только практическая информация, которая помогает понять свои права и возможные варианты действий. ⚖️ 🤩 "КДО" КВАРТИРЫ ДОМА ОФИСЫ — ваш гид в мире недвижимости! 🔵Новости, законы, полезные советы, видеообзоры, как выгодно купить квартиры, дома, офисы. ➡️ Подписаться на нас в MAX 🤩 🤩 Адвокат ИЛЬИНА в сети - 🎓Адвокат с опытом сопровождения сделок с недвижимостью более 12 лет 🏠Помогаю безопасно проводить сделки и грамотно распоряжаться имуществом. 📉Снижаю правовые и финансовые риски 🤩 Клиенты на ремонт | Дизайн | строительство | недвижимости – Канал о том, как стабильно получать заказы на ремонты, дизайн и стройку — с бюджетом и без. 👉 Реальные кейсы партнёров 👉 Бесплатные каналы и инструменты 👉 Скрипты, шаблоны, ошибки и фишки 🔥+ целая охапка пользы, чтобы бизнес наконец начал работать системно! ➡️ подписаться на нас в мах 🤩 😏 ЗАБИРАЙ ПАПКУ ТУТ ⏰ Папка действует 72 часа. 🤩 Организаторы: Green.Papka

Генеральный директор решает купить другой бизнес Финансовому директору ставится задача: найти десять миллионов долларов. А они всё это время лежали внутри компании. Просто никто не знал сколько. Оговорюсь: времени прошло ещё немного, поэтому назвать реальный оборот компании я не могу. Но масштаб показать хочу, поэтому цифры назову условные — может, в несколько раз больше реальных, может, меньше. Пропорции сохранены, суть от этого не меняется. Итак. Компания с оборотом сто миллионов долларов в год. Это iDeals, я там работал в 2018–2019. С чего всё началось Никто не знал, какая у компании дебиторка. Не «знали, но не занимались». Не знали цифру. Она нигде не была сведена в одно число. Когда начали искать деньги, начали и считать. Обзвонили клиентов, написали, напомнили. Десять миллионов собрали довольно быстро — их же были должны. Задача закрылась. Бизнес купили. Но настоящее открытие было не в этом Когда дебиторку наконец посчитали целиком, выяснилось, что если бы все клиенты заплатили прямо сейчас, компания собрала бы сумму, сопоставимую с её годовым оборотом. Не десять процентов. Порядок годовой выручки. Это деньги, которые работали не на компанию. Они работали на клиентов компании. Компания могла бы вложить их в другие бизнесы. Могла бы просто положить в банк и получать процент. Вместо этого они бесплатно кредитовали чужой оборотный капитал. Почему так вышло Почти все платили по инвойсам — годовым или ежемесячным. Счета выставлялись вручную. Автоматизации не было, оплаты картой и подписочной модели тоже. И вот важное: пока компания была маленькой, это работало. Клиентов немного, каждого помнишь, кому надо — позвонил. А когда компания начала расти, перестало. Тот же процесс при большем объёме просто перестал справляться, и никто не заметил момента, когда он сломался. Он же не ломается с грохотом. Он деградирует тихо. И теперь то, ради чего я это рассказываю Компенсация продавцов считалась по заключённым сделкам. Продавец закрыл сделку — получил своё. А деньги в компанию приходили сильно позже. Или не приходили. То есть у человека, который ближе всех к клиенту, в целях не было ни слова про то, дошли ли деньги. При этом вокруг клиента людей было много. Customer success manager. Большой отдел поддержки клиентов. Sales executives. Все общались с клиентом регулярно, у всех были свои задачи, все их выполняли. Своевременной оплатой занимался только финансовый отдел. Вот это и есть настоящая причина. Не ручные счета — они лишь механика. Причина в том, что у метрики не было хозяина. Она не входила ни в чьи цели, кроме тех, у кого не было контакта с клиентом. Я видел ровно то же самое в HR-процессах В той же компании мы взяли процесс найма и просто проставили оптимальные сроки между этапами. Просуммировали — вышло девяносто дней. Никто до этого не знал, что вакансия закрывается три месяца: все знали свои куски, общую цифру никто не складывал. Начали оптимизировать и вышли на сорок пять. Там же сотрудники писали письма: работаю из дома, опоздаю, ушёл раньше. Набегало под двести пятьдесят писем в месяц. Посчитали, показали на слайде, завели один канал — и писем не стало. И третий случай, самый обидный. Раз в год мы вывозили сотрудников за границу: большая общая встреча плюс отдых. Это стоило компании тысячу триста долларов в год на человека. Сотрудники эту сумму в свой доход не считали вообще. Сравнивали базовую зарплату с чужим оффером, где такого пункта нет, и делали вывод, что им мало платят. Что общего Во всех случаях ничего не было сломано. Не было злого умысла и халатности, каждый делал свою часть нормально. Просто у числа не было ни хозяина, ни привычки его складывать. 2 вещи проверьте в компании сейчас. Первая: какой процесс вы построили, когда были втрое меньше, и с тех пор не пересматривали. Вторая: какая важная для бизнеса цифра не входит в цели ни одного человека, который на неё реально влияет. Ни то ни другое не требует бюджета. Требуется только сесть и сложить. Автор Майк Притула