Как я хотел заработать на производстве генераторов, но не смог. 5 детских болезней бизнеса
Первую сделку Л. закрыл на 10 газовых генераторов за 30 млн рублей. Получил 15 млн предоплаты, решил, что Ламборгини вот-вот привезут на вертолётную площадку к дому, и сразу нанял инженеров и снял цех.
Через три года его производство делало 100 млн оборота и 30 млн прибыли в год, но при этом ушло в кассовый разрыв на те же 30 млн. Разобрали с ним, как так получилось. Дальше его словами.
Чем дешевле цена, тем сложнее производство
Генератор нужен, чтобы экономить: электричество дорогое, газ дешёвый, поэтому заводы, склады и пекарни ставят свою установку. Средний чек 4 млн, и новичку, чтобы отбить клиента у крупных заводов, нужна лучшая цена на рынке.
На готовом корейском двигателе маржинальность выходит 12%, с такой цену не снизишь. Поэтому мы брали б/у двигатели от европейских фур, вычищали из них всё автомобильное и переделывали под газ. Маржинальность выросла до 40–50%.
Но в сложном техпроцессе больше мест, где можно ошибиться.
Однажды у механиков завернулась шайба за 55 рублей. Исправление стоило 700 тысяч, в основном они ушли на перевозку генератора к нам и обратно.
На первом заказе мы повторили каждую ошибку десять раз
Процесс мы не отладили, а собирали сразу десять установок. Все ошибки, которые можно было исправить на одной, вылезли на всех. Мы ошиблись в заказе детали за 40 тысяч, а нужна она была на каждый генератор, так что потеряли 400. Потом поставщик задержал двигатели, и производство месяц стояло: это ещё миллион на аренду, зарплаты и коммуналку.
Когда подушки хватает на три месяца, берёшь любых клиентов
Отгрузили первый заказ, и стало ясно: без постоянного потока заказов закроемся быстро. Производство тратило миллион в месяц, а в запасе у меня было 3 млн, всё, что осталось от первой сделки. Я нанял авитолога, телефон начали обрывать. Понимал, что часть клиентов стоит отложить, но в такой ситуации мозг ищет компромиссы.
Одни клиенты заливали воду в двигатель, у других в пыльном цеху забивались комплектующие. Скажешь им, что проблема на их стороне, в ответ: «Ща к тебе подъедет человечек и расскажет, кто тут неправ». Приходилось отправлять инженеров и чинить.
Один генератор выходил на нагрузку и отключался. Мы разобрались: сети клиента не выдерживают, срабатывает защита. Выгрузили логи, объяснили несколько раз. Клиент сказал: «Мне не нужна установка на моей территории, которая показывает, что я виноват», и выкинул из неё сим-карту. Генератор отключается до сих пор.
Я предприниматель, а не управленец
Амбиции долго не давали мне это признать. Задачи я ставил плохо и не проверял, как их выполняют.
На объекте масло смешалось с охлаждающей жидкостью. Станцию привезли на завод, разобрали, собрали, не хватало только жидкости для промывки. Я ждал от ребят счёт. Через несколько дней захожу в чат, а там тишина.
— В чём проблема?
— Ждём.
— Что ждём?
— Жидкости ждём.
— Почему вы ждёте?
— Мы её заказали.
Эта жидкость продаётся в соседнем магазине, с корпоративной карты её можно купить за 15 минут. А проект стоял несколько дней, и клиент получил просрочку.
Как всё это превратилось в долг
Из-за переделок и простоев мы срывали сроки, и клиенты требовали отгрузку или деньги назад. Самые недовольные приезжали на встречи и давили. Им я возвращал деньги и отгружал в первую очередь, за счёт текущих проектов, и вместо одной дыры получал несколько.
В какой-то момент я это остановил. Обзвонил клиентов, расписал график работ и платежей и признал: ковид и СВО устроил не я, но и вы не виноваты, что моего запаса прочности не хватило. В компанию пригласил финансового директора.
Ближайшие полтора года я не поеду ни в Таиланд, ни в дилерский центр Теслы, буду отдавать долги. Иронично, но сумма долга ровно та Ламборгини, о которой я мечтал на старте.
Читайте целиком на нашем сайте
