На мой отдел пожаловались генеральному директору: рекрутинг не работает, людей не дают. Я пошёл проверять цифры и нашёл в компании подразделение с текучестью 150% в год.
Это был телеканал СТБ, проект «Битва экстрасенсов».
Жалоба
Я тогда руководил рекрутингом и адаптацией. Компания большая, около двух тысяч человек, внутренних заказчиков у нас было примерно пятьдесят. И один из пятидесяти начал жаловаться: HR не может дать нормальных сотрудников. Ищут долго, а кого находят — не подходят и не задерживаются.
Жалоба дошла до генерального директора, он вызвал меня.
Первая реакция HR в такой момент — чинить себя. Я так и сделал. Разобрал воронки подбора, выделил на проект дополнительного рекрутера. Мы давали кандидатов, вакансии закрывались. А ситуация не менялась.
Вопрос, который всё перевернул
В какой-то момент я спросил рекрутеров: что происходит, почему мы там постоянно ищем людей?
Они ответили: да те, которых нашли, уже уволились.
Тогда я перестал смотреть на подбор и посчитал текучесть. Не среднюю по компании, а по подразделениям. Средняя по каналу была около 20%. На этом проекте — 150%. То есть за год менялся весь состав и потом ещё половина.
Я ужаснулся. И понял, что всё это время мы лечили не то. Можно поставить на проект хоть пять рекрутеров — они будут наливать воду в ведро без дна.
Что было внутри
Я пошёл туда ногами. Посмотрел, где люди сидят, поговорил с ними, собрал обратную связь от тех, кто уходил, и от тех, кто ещё работал.
Причин оказалось несколько.
Сама работа тяжёлая. Ночи, выходные, командировки. Трагические истории, с которыми журналисты имеют дело каждый день. Участники шоу, которые давят на съёмочную группу.
Условия. Люди сказали простую вещь: мы работаем по ночам, нам не хватает кофеварки. Поставьте, кофе мы будем покупать сами. И попросили пересадить их.
Оплата и графики.
И руководство проекта. Жёсткое, грубое с людьми, с работой на износ.
Минута прозрачности
Дальше была встреча у генерального директора, на которую он позвал руководителей проекта. И мне нужно было при них открыто рассказать, что я нашёл.
Мне было страшно и неловко. Они жаловались на меня, а я пришёл с данными о них.
Сначала они всё отрицали. Тогда я показал цифры и обратную связь сотрудников. Со 150% против 20% спорить трудно. Генеральный поверил. Руководители согласились менять подход.
Что сделали
Руководству запретили так общаться с сотрудниками. Пересмотрели систему оплаты. Поставили кофеварку. Я привёл руководителя административно-хозяйственного отдела, и команде поставили перегородки.
И я поставил на проект очень сильного рекрутера — Олю. Новички приходили к ней и говорили: Оля, я не могу, я через месяц буду уходить. А она отвечала: нет, давай, поработай, ты сможешь. Я через год переведу тебя на другой проект, ты станешь звездой.
И люди оставались. Не на месяц, а на полгода-год.
Текучесть на проекте упала со 150% примерно до 50%. Это всё ещё много. Но это втрое меньше того, с чего мы начинали.
Что я из этого забрал
Жалоба «рекрутинг не работает» часто оказывается жалобой совсем не на рекрутинг. Поток одинаковых вакансий из одного подразделения — это симптом, а не заявка на подбор.
Средняя цифра по компании ничего не показывает. Наши 20% выглядели нормально, пока я не разложил их по подразделениям.
И ещё одно. Прежде чем принимать претензию к себе как истину, стоит посчитать. Иногда корень проблемы сидит у самого заказчика. Тогда задача HR — принести данные тому, кто принимает решения, и сказать об этом прямо. Даже когда страшно.
А вы считаете текучесть по каждому подразделению или смотрите только на среднюю по компании?
Автор Майк Притула
